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2022-08-11
老品牌要做的第一步就是广告投放的精准化，而对于那些并未广为人知的品牌而言，想要迅速提升品牌知名度，必须向用户展示品牌调性，并与之进行有效互动。
对于老品牌而言，“不动”是最好的行动。然而，老品牌也有自己的痛苦。当持续推出相同信息的时候，品牌会慢慢老化。要知道，这些老信息已经在消费者脑海中形成了很强的记忆，如果盲目更换信息和内容，又容易被消费者遗忘，这就是在当今信息环境中老品牌面临的巨大挑战。
说一个经典的案例——可口可乐。
在百事可乐崛起之前，可口可乐稳居美国饮料市场上的霸主地位，其市场占有率一度达到80%。但，随着百事可乐青春时尚广告的出炉，百事公布的调查显示，约80%的消费者认为百事可乐在口感方面优于可口可乐。毫无疑问，这个广告策划使百事可乐的销量迅速提升。
对手的崛起，让可口可乐坐不住了，为了确定是否在口味上逊对方一筹，可口可乐耗资数百万美元在美国的数十个主要城市对消费者进行了一次口味调查。在调查中，可口可乐分别征询了消费者对可口可乐新旧产品的态度，结果表明，大多数消费者愿意尝试新口味的可口可乐。
市场调研的结果，就是为了给决策层提供依据。根据调研结果，可口可乐公司很快便研发出了比老可乐更甜、更柔和的可乐样品。
为确保市场前景，可口可乐公司在大力推广新口味的可乐之前，又进行了一次大规模的口味调研。调研结果出来之后，公司的决策层更加放心了——约60%的消费者认为新可口可乐的味道更好些，50%的消费者还认为新可口可乐的口味要比百事可乐更佳。
于是，可口可乐公司不惜血本改造了旧有的生产线，推出了新口味的可口可乐。当然，随之进行的还有大规模的广告媒体宣传。新可乐上市伊始，市场反应不错，但消费者随之而来的反应却让可口可乐公司始料未及——很多老可口可乐的忠实消费者站出来抵制新可乐。
随着“只有老可口可乐才是真正的可乐”呼声越来越高，消费者的批评信函和电话也越来越多，为了平息消费者愤怒的情绪，可口可乐公司只好再次起用传统的配方和广告，继续生产和销售老可口可乐。
可口可乐在对可乐口味的调查上可谓费尽了心机、下足了功夫，然而却忽略了消费者对老可口可乐配方和广告的情有独钟，忽略了对消费者的心理调查。盲目更换产品内容和广告信息，最终导致错误的决策和不良的经营效果。
那么，对于成熟品牌而言，是否真的“不改等死，改了找死”呢？我的看法是否定的。今天的品牌传播当然不能再拘泥于老的方法和思维，只有与时俱进，才能不被时代淘汰。
具体说来，成熟品牌的与时俱进可以分为精准化和互动化两大方面。
精准化
老品牌要做的第一步就是广告投放的精准化。想要做到精准投放，首先要进行广告定位。一个品牌不可能让所有人都爱，要做的是，让爱我的人更爱我。否则，按照以往大众传媒的思路，即使品牌财力雄厚，能够做到让10亿人看3遍，也无法在消费者的大脑皮层留下深刻记忆。品牌应该将这些广告投入自己想要投入的人群当中去。
分众曾经服务过一家以婴幼儿奶粉为主要产品的企业，暂且将该企业称作M。随着奶粉行业这样或那样问题的频频出现，作为一家中型企业的M，面临的形势也是日益严峻。
其实，M企业进入这个行业的时间并不长，它的老板认为奶粉行业问题频发的时候，正是推出自己公司产品的良机。于是，M重磅推出了大规模的广告宣传，希望借宣传的势头带动销售，赢得消费者的信赖，提高产品的知名度。
尽管M花费了巨额的广告费，尽管M的广告几乎做得铺天盖地，却收效甚微。不仅该婴幼儿奶粉的美誉度没有明显提高，其销售量也没有得到多少提升。为此，M企业的老板非常郁闷。于是他找到了分众。
说实话，我刚开始对这种情况也很诧异。从产品的质量来说，M企业的产品完全符合国际标准，质量甚至超越了同类产品；从产品的价格来说，进入婴幼儿奶粉行业不久，打的是价格战，优势很明显；渠道和终端的建设也已经相对健全。那为什么广告的效果却差强人意呢？
对该企业的终端促销和广告方案进行了一番调查和分析之后，我终于发现了症结所在——M的广告并没有准确地针对目标人群！
我们都知道，婴幼儿奶粉的目标消费者是婴幼儿，但真正具有购买权的却是婴幼儿的父母。于是，分众帮助企业重新定位了更为精准的目标客户，那就是怀孕或者已经生育的女士及其周围人群。经过缜密的市场调研之后，我们将它的目标群体分成了三大类，即孕妇、1岁以内婴儿的父母，以及1至3岁婴幼儿的父母。
在我看来，后两类消费者一般都形成了某种消费习惯，大多已形成了对某种品牌的依赖，这显然不是作为婴幼儿奶粉业后起之秀的M企业的主要目标群体；第一类消费者则处于观望中，其转化品牌的成本为零，因此这类消费者大多一旦认准某种品牌，就势必会发展为忠实的消费者。
再看市场上的竞争者，大多如M企业之前那般在宣传时对所有受众都狂轰滥炸。
于是，在对M企业自身的实际情况和M企业所处的市场环境进行了详细分析之后，分众帮助企业将目标人群定位到了怀孕48个月的孕妇群体，并为其制订了个性化的广告方案。如今，M企业的婴幼儿奶粉销售已经渐入佳境，为越来越多的消费者所熟知。
企业产品和品牌的定位不同，需要面对的客户群体自然不尽相同。海量的信息轰炸固然能起到一定的效果，但将信息精准地传达到目标人群耳中甚至心中，才是真正成功的广告。精准化一对一的广告投放方式对于渠道而言至关重要。今天的分众只是做到了泛分众，还没有实现真正的精准。越来越精准化，不光是分众的追求，也是整个商业文明的发展趋势。
互动化
除了精准化，未来广告的另一大趋势是互动化。对于那些并未广为人知的品牌而言，想要迅速提升品牌知名度，互动化是必然选择——向用户展示品牌调性，并与之进行有效互动。
小米是我比较钦佩的企业之一，基于互动而形成的小米粉丝生态圈，既让小米公司赢得了市场，也鲜明地展示了互动化的巨大威力。于是，很多企业也开始着手进行用户参与感的引导工作，例如开设品牌公众号、官方微博等，希望在自己身上复制小米粉丝群的狂热。但单凭这些形式上贴近用户的新媒体，并不能营造出真正的参与感。
在大多数情况下，这些新媒体平台往往会沦为企业进行产品销售的新渠道，仅此而已。因为客户在这些新媒体上看到的，往往只是相关企业的广告而不是交互性的信息，此时用户要么直接下单购买产品，要么看看了事。但无论是何种举措相关企业和用户最终都无法实现充分的交流，更谈不上有效的反馈。企业不能让用户发声，自然也就无法让用户参与到企业的运营中来。不过凡事总有成功者，海尔便是典型代表之一。
“未来，一个电器如果不能上网，我认为就等于零。”张瑞敏的讲话，吹响了这家传统家电制造企业互联网化转型的集结号。“这里存在误解，海尔不是停止杂志硬广转投新媒体，而是停止传统的单向传播的投放，转型多对多即时优化的交互。”
在宣传策略上，海尔彻底放弃了以往在报纸杂志上进行硬广推送的宣传思路，转而将营销的主战场放在了微博、微信等新媒体上。此举从根本上使海尔和传统的单向传播方式做出了切割，使之在多向即时交互的过程中再也没有了牵绊。
而在具体的产品运营方面，海尔更是创造性地在公司内部设立了碎片化的创新小组。这些创新小组在海尔公司内部的正式称呼为“利共体”，其本质为海尔集团内部的独立项目经营体。在海尔公司内部有几百个“利共体”，但无论是哪一个“利共体”，其对产品的开发思路都是一致的，比如通过微博、微信和用户交流，找出用户的痛点，再针对这些痛点，研发出相应的产品。
在一次和客户的互动中，海尔洗衣机的官方微博曾收到过用户的一条留言，大体意思是：当我中午在饭店里吃饭时，有可能发生咖啡、汤水溅到身上的突发状况，而下午又要参加重要的会面洽谈事宜，根本来不及换衣服。此时，如果能有一款可随身携带的、小巧灵便的洗衣机在身边，岂不是雪中送炭。
收到用户的这条留言之后，海尔的相关“利共体”部门迅速开展了便携式洗衣机的研发工作。通过对日本相关技术的考察和自身的不懈努力，海尔终于研发出了可以直接放入包中的洗衣设备—咕咚手持洗衣机。这种洗衣机使用了类似于古人通过木板拍打以实现衣物清洁的“挤压洗”原理。用户的衣服一旦被弄脏，使用咕咚手持洗衣机，只需要在洗手间中就能很快将衣物洗干净。这款产品一经发布，便迅速获得了消费者的热捧，第一次预售销量便已超过万台。
在公司内部营造重视用户互动的氛围，彻底放弃传统的推广渠道，转向新媒体，以起到置之死地而后生的效果；在公司内部设立独立的、极小规模的创业型组织，从而加快信息沟通效率，缩短研发周期；再配合海尔一贯青睐的“用户试用，新品反馈，及时修正”的机制，海尔不仅有效激发了用户与公司互动的积极性，还将这种积极性成功地转化为适销对路的产品。
其实，我们没有办法预测哪种渠道在未来会不会被颠覆，因为被颠覆是渠道无法改变的宿命，一定会发生。而我们唯一能够决定的就是在被颠覆时，让我们自己成为颠覆者（自己颠覆自己），唯有这样才能幸免于难。
编辑、整理：卓代创新中心 来源：《经理人》杂志
