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国际化工巨头发展历程对中国化工大企业的启示（2）
2016-07-30
卓代咨询发表于《化工管理》七月刊
3.2杜邦（美）
（1）发展历程
杜邦公司创立于1802年，是《财富》世界500强中历史最悠久的公司之一,曾经是美国最大的火药公司、世界最大的化工公司；在200多年的发展历程中，杜邦一直不断地自我转型和变革。两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司；一百年前，杜邦的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源；在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法，杜邦正转型为基于科学创新的综合科学公司。
（3）战略解析
杜邦新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，争取巨额利润。
第一，逐渐由传统石油化工企业向下游转移，转向未来的生物基的化工企业。
当前战略三大重点是农业与食品、生物基材料及先进材料。在农业和食品领域，通过科学驱动的农业领域的食品价值链来扩大杜邦的领导地位；在生物基材料领域，根据杜邦世界领先的生物技术能力打造转型新业务；在新材料领域，利用杜邦的领导地位，加强和发展在高值材料业务的主导地位。通过向下游延伸，杜邦始终占据着产业链中高附加值的制高点。
第二，杜邦科学，推动建立世界领先的科学公司。
杜邦在全球设置了十三个产品创新中心，所建立的创新网络汇集了客户、政府、大学和其他战略合作伙伴与杜邦合作，共同解决区域和全球问题。杜邦全球产品创新中心围绕化工技术、材料科学、工程技术、生物技术四大领域，每年投入研发的费用达20亿美元，几乎每天就有一项专利获得通过，共实现超过44,000项的全球专利，为杜邦带来100亿美元的新产品收入。
第三，进一步强化开拓国际市场能力，利用自身优势满足全球客户需求。
杜邦十三个产品创新中心遍布全球，在科学家、工程师和顶尖行业专家之间建立联系，实现当地需求的识别，预测市场趋势，快速为客户提供以市场为导向的创新型解决方案。
第四，通过合并分拆，推动产业结构变革。
杜邦始终基于自身的战略调整重组业务，不断收购整合生物科技相关的企业，剥离传统能源业务（大陆石油公司）、纺织业务（英威达）、高性能化学品业务（科幕）。2015年12月，陶氏化学与杜邦宣布合并成为一家市值约1300亿美元的新化工巨头陶氏杜邦公司，成为全球化工史上最大的合并重组案。合并后的公司未来将寻求拆分为三家独立的上市公司，分别专注于农业、材料和特种产品，这是双方产业结构发生变革的重要信号，必将引发行业新一轮分化组合。合后再分的陶氏杜邦公司将在资源、业务和科研方面实现整合与协同，未来发展更加专业、竞争力进一步增强。
（3）产品与经营
第一，从最近几年杜邦的经营状况来看，资产规模总体保持稳定，2014年因科慕公司的分离使得资产规模下降，但仍保持在在410亿美元以上的水平。营业收入在2013年达到近几年的最高，此后整体有小幅下降。
第二，从杜邦的经营效益来看，2012年伊朗核问题引发了原油价格波动，同样影响了杜邦；2015年，由于农业市场疲软的压力和汇率的不利因素，导致杜邦的利润额和利润率都出现了较大幅度的下降。
2015年杜邦各业务板块营收占比
第三，从杜邦的产品门类及营收占比来看，目前杜邦主要产品大类分为农业与食品、生物基材料及先进材料等几大门类。各门类产品与主要产品营收占比如上图所示。
（4）经验与启示
适应环境变化的能力和对科学永无止境的探索，使得杜邦在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。
第一，战略导航，主动应变。
纵观杜邦200多年的发展，始终不断调整发展战略以适应外部环境的变化，在选择做什么、不做什么的关头，杜邦交出了令人惊讶的成绩单。19世纪，它靠生产黑火药发家致富；20世纪，它的主业已经变成了民用化工产品；进入21世纪，它又开始全力向科技领域进军。尽管其在全球的定位和形象不断变化，但始终保持了可持续的发展活力。究其原因，关键在于杜邦公司“随变”而不“僵化”，具备适应形势变化的独特能力。而这种能力建立在其超前的战略眼光和决策能力基础上，杜邦的战略决策不单单从行业的发展趋势着眼，更强调根据时代的主流趋势来确定进入的领域，根据未来人类的消费取向来确定业务组合，并抢先一步进行商业布局。
利用杜邦财务分析法，产业依据趋势分析提前淘汰。2011年剥离下属传统油漆业务，2014年剥离下属化学纤维业务，2015年剥离下属钛白粉业务。
然而，面对不断的变化、创新和发现，杜邦的核心价值却始终保持不变，即体现于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人的理念。这就是“变”与“不变”的杜邦之道。
第二，整合七大业务平台，驱动产品科技创新。
杜邦通过对其全球业务结构进行重新整合调整为电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护等七大业务平台，制定特殊组织结构和鼓励政策；在全球设置了十三个产品创新中心。一方面，既便于了解各个行业的发展规律和走向，又可以惟一的平台来服务于特定的行业和领域，有利于充分利用外界条件，关注并敏锐发掘市场，继续重视研究工作并加大投资；另一方面，可将不同领域融会贯通，并产生新突破，对当前严峻的全球环境资源问题给出解决方案。
第三，提倡科学经营管理，控制运营成本，提升赢利水平。
应对战略的调整，杜邦除了实现家族企业转型和组织变革以外，还不断进行管理创新，提升企业经营效率和效益。比如，在评价公司赢利能力和股东权益回报水平方面的杜邦分析法，有利于深入分析比较企业经营业绩，提高并购成功率。此外，杜邦每年的研发费用达20亿美元，通过计算专利研究率、专利获利率以及利润成本比进行科研管理，研发投资得到丰厚回报并产生足够的利润。自2008年以来，杜邦已经交付的总股东回报率几乎为标普500的两倍。随着杜邦与陶氏的合并，双方在原料、研发和生产方面因规模效应和协同效应而导致的成本节约将更为可观。
第四，承担社会责任，关注安全与环保，树立良好的企业形象。
杜邦公司是全球第一家追求“零目标”的企业，其认为一切事故都可以避免，力求达到零伤害、零疾病、零事故的终极目标。安全在杜邦已经成为一种强有力的文化，渗透进员工日常工作、生活的每一个细节当中，成为企业执行力提升的一部分。
杜邦公司拥有二百多年在高危环境中开展风险管理的成功经验。安全文化已成为杜邦安全管理体系遗传基因的核心组成部分。杜邦安全成为世界化工行业一面旗帜。
3.3巴斯夫（德）
（1）发展历程
巴斯夫股份公司（BASF）是世界最大的化工企业，在2015年陶氏杜邦合并前，连续十年雄踞全球化工企业榜首，且与第二名拉开了相当的距离。巴斯夫集团在欧洲、亚洲、南北美洲的41个国家拥有超过160家全资子公司或者合资公司。公司总部位于莱茵河畔的路德维希港，它是世界上工厂面积最大的化学产品基地。巴斯夫也是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，涵盖化学品、塑料、特性产品、作物保护产品以及原油和天然气。
巴斯夫前身为巴登苯胺纯碱公司，于1865年创立于德国莱茵河畔，以制造染料起家，随着多种新染料的开发成功并实现工业化生产，成为世界上最大的以染料为核心的化学品制造商。1900年初加入化肥行业生产，1920年在高压合成技术上实现突破。1945年，经历二战重建后，公司进一步发展塑料制品，随后进入石油化工领域，开启一段快速发展的时期。此后几年，通过一系列兼并重组逐渐成长为全球知名的化工巨头。巴斯夫150多年的历史，大致分为6个阶段：
（2）战略解析
20世纪后半期，凭借对各种合成染料的研发和基础技术积累，巴斯夫公司开始从染料走向化学品的创造，开启了一体化和全产业链战略新征程，并向海外扩张。1965年，巴斯夫公司开始了多元化经营，先后进入印刷业、药品和医药物资领域。但在70年代的石油和经济危机中，巴斯夫公司再次调整发展战略，把一体化作为不断进行化学创造的力量源泉。
在一体化战略中，巴斯夫公司纵向发展核心化学业务，包括基础类和中间类化学品，通过兼并上下游企业，形成庞大的“生产链”，同时开始将眼光投向一个远离化学及其核心业务的领域--化学与技术、化学与生物融合的边缘领域，如生物和纳米技术，逐渐发展成为综合的大型化学品生产集团。
第一，巴斯夫明确提出基地化和一体化发展战略，成为公司实现利益最大化的保证。
目前，巴斯夫在全球共有6个一体化基地，德国路德维希港、比利时安特卫普、美国德克萨斯州的弗里波特和路易斯安那州的盖斯马、中国南京、马来西亚的关丹。其中德国路德维希港生产基地作为一体化理念诞生地，也是目前全球一体化工业园的典范。
一体化是指集团内部智能化的生产车间、能量流和基础设施等相互联系的网络，同时还有彼此联系的技术诀窍和客户，包括生产、技术、客户和员工的一体化。根据一体化战略，巴斯夫公司有6个协作生产平台和390多个生产点，形成全球范围的生产网络，在世界每一个地方都能给顾客和合作伙伴提供支持。一体化理念的另一个重要组成部分就是技术和专知一体化。巴斯夫的全球研发平台汇集了许多专业知识。
巴斯夫生产一体化最大的优势是将生产过程中产生的众多本是廉价对外出售甚至直接当作废物处理的副产品，作为其它一体化产品生产的原料，从而实现廉价副产物的高附加值应用。
如：如果选择直接出售仅价值1欧元的氢气、一氧化碳和羰基合成气等副产物，通过一体化再利用，作为生产树脂等功能性化学品，创造的价值将达到40欧元。一体化生产可以使这些副产品和废物创造出40倍的附加收益。
一体化生产基地模式相对零散工厂的生产模式不仅降低了工业园运营成本，其绿色经济和循环经济理念也符合未来化工工业园建设的发展趋势。一是节约成本。据统计，巴斯夫的全球六大一体化生产基地，一体化模式带来的运行成本降低达到约8亿欧元（包括生产成本的节约和物流成本的降低）。二是节能环保。如果不采用一体化模式，巴斯夫集团电力和蒸汽为此要多消耗一倍，相当于440吨原油；此外，减少了化学品在运输过程中对环境造成的影响，废气物排放量显著减少。
第二，运用一系列大规模的兼并、联合、收购、剥离、资产互换等多种资本运作手段，及时快速地对业务结构和地区结构进行战略性的调整和优化，加快资源向核心业务和重点区域的有效集中，强化巴斯夫的竞争优势。
巴斯夫自20世纪90年代以来稳居行业领先水平，受益于其在系统分析和敏锐判断经营环境变化的基础上，加强资本运作，加快结构调整步伐，使公司的资产结构和布局得到优化
第三，利用在资金、技术、装备、管理、市场等方面的既得优势，着力发展高附加值型业务，构筑巴斯夫持续发展动力。
采取双向参与的方式，集团与客户双向参与集团的新工艺、新产品及产品新用途的开发，捕捉市场需求变化，为特定市场、用户提供特定产品。如：针对汽车行业开发具有多种优越性能的聚氨酯产品，可用于座椅、靠枕以及地垫下的消音设施。
巴斯夫为加快和加强高附加值业务的发展，提高其核心竞争力，加大对高附加值型业务的资本投入比重，比例高于50%。
巴斯夫在整体研发投入逐年小幅减少的情况下，对技术含量、附加值和资产回报率高，受行业景气周期影响小的特性产品业务投入逐年提高。如：如高分子微型胶囊壁材保温系统，以及在能源转换和存储方面的新技术和新材料等。
第四，完善优化研发体系，利用技术优势构筑高进入壁垒，以此巩固和增强巴斯夫的市场优势地位。
巴斯夫的研发体系也是一体化的。路德维希的中心实验室主要从事特殊化学等研究，各业务部门和研发机构从事贴近客户需求的研发。在巴斯夫的各项研究中，2/3是与大学和研究所，另1/3是初创公司和全球其他行业的合作，在研发一体化框架之内，各机构间以及机构与客户之间共同开发新产品和解决方案。
巴斯夫还充分利用技术研发战略联盟，加快研发和产业化步伐。在环氧丙烷技术研发方面，巴斯夫和陶氏化学，以及力安德化学和住友化学，分别建立技术研发战略联盟，在双方原有技术优势基础上，加紧研究新一代突破技术。
此外，巴斯夫还建立风险投资机制，降低前瞻性技术研发风险。巴斯夫在研发体系中成立了未来业务发展公司和风险资金公司，关注高增长市场对新材料需求的潜力和要求，为创新性研发业务提供利于规避风险的投融资服务和支持。
（3）产品与经营
巴斯夫经过150多年的发展，目标业务范围广泛，涵盖化学品、塑料、染料和颜料、分散剂、汽车和工业涂料、油气等众多领域。拥有全球化工公司中最多样化的产品组合，并将产品分布在化学品部、功能产品部等5个业务部门。
第一，从最近几年巴斯夫的经营状况来看，资产规模总体呈增长趋势，2012年、2013年因海外扩张，资产规模上升幅度较大，近两年基本稳定在880亿美元的水平上。2014年前，虽然经历了全球经济的各种变化，但是巴斯夫的营业收入稳定增长，但2015年，受全球经济大幅度放缓、石油天然气价格大幅度跳水的影响，巴斯夫营业收入出现较大的下滑。
第三，从巴斯夫2015年的产品门类及营收占比来看，石化类产品收入占据了巴斯夫营业总收入的近一半。油气产品在巴斯夫营业结构中占比明显高于本文所涉及的其他化工巨头，故营业收入受油气价格波动影响较大。
（4）经验与启示
启示一：建立和运作一体化基地，打通全产业链。
通过一体化基地，降低成本，维持资源高效利用和保持综合竞争力。围绕生产一体化逐步将一体化理念推广到工业园物流和能源的一体化，以及整个巴斯夫集团的知识创新一体化。
启示二：全球化产品研发布局。
巴斯夫进行全球化研发布局，至2020年，研发工作的50%放到欧洲以外。中国研发的定位是，研发面向产品销售地，实现革新本地化和创新信息共享。植物生物技术研发部分转移至美国，基础性研发工作留在德国本土。
启示三：利用资本运作强化公司竞争优势。
运用资本运作手段把基础型业务剥离出去，实行独立的专业化运作，使公司将资源更加集中于发展高性能、高附加值的产品业务，可以快速实现自身业务结构的转型和升级。
启示四：销售与技术研发紧密协同合作。
销售与市场相结合，研发与客户需求相结合。向客户提供产品解决方案需要销售和研发共同努力，紧密协同合作，有利于提高产品的转化率。
