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福喜事件：说到底还是集团管控出了问题
2014-08-06
上海福喜被曝光后，OSI集团主席兼首席执行官谢尔顿·拉文（Sheldon Lavin）终于来了，这次没有了省部级高官的接见，谁都知道把过期食品“包装成”深受中国父母和孩子们喜爱的“美味佳肴”并不是什么光彩的事。眼下谢尔顿·拉文已经走了，但他是否真正明白他的中国团队到底错在哪里？美国福喜集团又错在哪里？他来中国所下的“猛方”是否有效呢？
（文/张国安 上海卓代企业管理咨询有限公司总经理）
在福喜的体系里，上海福喜是什么？
上海福喜已经存续了18年之久，在福喜的下游客户攻城略地中国餐饮市场，洋快餐抢占中国餐饮份额之时，上海福喜正在闷声不响地发大财呢！
上海福喜是OSI的全资子公司，由于市场够大、老客户够“铁”、客户群够多，上海福喜在OSI体系里看来是要风得风、要雨得雨，但一开始它如果离了OSI,可能什么也算不上。从管控的角度看，当初上海福喜充其量只是个区域中央工厂，但随着OSI运营体系在亚太区一步步做实，上海福喜逐渐成为供产销能力较强的区域运营中心，在OSI体系里上海福喜有了独立的运营权，并可以按照利润中心的贡献度获得了业务发展的决策权。
从经营上看，上海福喜的定位是明确的，但是从集团化运作实际效果来看，美国福喜集团实质上是放掉了对全资子公司的监控监督权。早在10年前，福喜就应该在其中国的客户身上觉察到“苏丹红”、“天绿香”等食品安全问题，但最终在与供应商的相互推诿中不了了之。由于是全资子公司，上海福喜可以没有董事会、监事会这类决策监督机构凌驾于经营层之上来行使监控监督权；上海作为亚太区总部所在地看来也只是行政协调型总部，内部如果有审计监督职能，那也完全是形同虚设。
像上海福喜这样，在中国“躺着”就能赚钱的外资企业还真得不少，有些为母公司带来了荣耀，如上海通用曾经帮助它美国的母公司摆脱了金融危机的困扰，有些因管理不善在中国市场正走向平庸，如比OSI早一年（1995年）来中国的麦德龙超市。但是，当外资总部只是把财务回报作为子公司最重要的考量标准时，失控的风险就会如影随形悄然到来！
谢尔顿·拉文的药方
作为福喜的最高决策层，显然已经意识到上海福喜这下闯了大祸，就像谢尔顿·拉文在声明中所说：“此次在上海工厂发生的事件严重违反了我们集团信奉的原则和赖以生存的价值观。这是我们绝对不能容忍的错误。”OSI的决策层、运营层代表来到上海，在停止上海福喜运营的同时，OSI重建了“OSI国际中国公司”，请注意，从名称上看这家机构将可以覆盖OSI在中国的所有业务，这暗示着OSI在整个中国的业务可能都存在问题。
另一个值得注意的是，OSI国际中国公司要接受三重领导监督：一是该组织不再作为单独运营的个体存在，属OSI集团总部直管的地区型事业部；二是接受OSI集团亚太区总经理艾柏强（Brent Afman）的重点盯防；三是在重构新的运营监控体系之前，接受全球轮岗专家小组监督，后者负责运营监督、员工调研等工作。
中国业务直属OSI集团总部管理是个临时性措施，或可解读为危机公关性措施，在OSI中国危机结束之前，福喜会动用总部“老道成熟”的经验去保证中国业务的存续。第二项措施也没有什么新意，艾柏强作为OSI副总裁重点盯防，对内可以保证沟通顺畅，OSI集团总裁兼首席营运官麦大卫（David G．McDonald）可以随时掌握中国公司的最新动向，对外可以用集团总部的声音应对中国官方和大众舆论。真正能发挥作用的应该是第三项举措，如何克服内部干扰，明确责任，构建新的运营监控体系，但恰恰在这一问题上，OSI集团轻描淡写，成立亚洲质量控制中心，让OSI的质量管控体系延伸到中国市场，这只不过是头痛医头、脚痛医脚之举！
谢尔顿·拉文的药方是否有效是要打个大大的问号的！
百年企业的管控也应与时俱进
讲到集团型企业的管控，人们首先意识到那是个管理问题。殊不知，普适性的管理问题与行业特性结合，就会成为影响一城一国的经济生活问题，甚至成为影响你我日常生活的民生问题。
食品安全就是一个再怎么强调也不过分的民生问题。恰在1904年，作家厄普顿·辛克莱写了一本震惊美国的书——《屠场》，那原是一本揭露工厂残酷剥削和压榨工人的小说，没想到却成为美国食品安全变革的直接推手，它与另外两部有非常影响力的作品——《寂静的春天》、《快餐王国》一道，被称为“美国食品安全三部曲”。
他国的过去，我们或将路过。随着快餐文化日益蚕食中国传统的餐饮市场，大工业化食品生产将会成为主流，大型食品企业将会成为食品产业链的链主。链主们如何自我管控？千千万万的产业链“追随者”如何管控？如果连存续百年的企业——像美国福喜——都依然存在致命的管控问题，那我们还真的要反思一下有效的管控到底是如何做到的？
首先，任何一个行业、任何一家企业的管控要合乎行业性规范的要求，尤其是在业务运营环节。链主型企业往往掌控着整条产业链，产业环节“内部化”会加大行业作为“外部人”监管的难度。因而对于一家有社会责任心、行业使命感的企业应自觉将行业合规性要求 “内化为”企业运作规程，并视行业规范为“天条”、“责任底线”。
其次，要遵从集团型企业的运作规律，将共性的问题管理好。如机构定位与权限设置问题，这是原则性问题，在很多大型企业这会成为上下反复博弈的“阵地”；如人才培养与任用机制问题，外资企业的“天花板”，民营企业的“信任度”，国有企业的“透明化”等，“人”的问题是根本性问题；再如文化融合问题，人们首先想到的并购重组企业，但事实上，跨国企业、越来越多的混合所有制企业都存在文化融合这一“先天性”的问题。基于对集团型企业运作的长期研究，认为美国福喜集团在解决这些共性问题上是存在重大疏漏的，而不是像他们所声称的“中国福喜独立于美国OSI集团，其生产、采购等流程有很多与总公司不协调、不一致的地方”，福喜的问题发生在中国，但根源仍在集团总部。
最后，要大胆尝试新的技术、新的模式，让集团管控的手段与时俱进。如可尝试利用移动互联网技术，建立实时、可交互、自传播的现场监控管理系统，形成企业内部全角色、供应链上下游全面参与的“看得见的”管理模式。
美国OSI集团面对中国福喜惹出的麻烦，是以常规性措施来处置这一非常规性问题。如果这事发生在美国本土，抑或在欧洲，OSI的最高决策层该怎么想，又会怎么做呢？中国福喜还会一样的幸运吗？我们不用管美国OSI能否根治其管控上的致命缺陷，倒是应该关心一下国人的食品安全意识能否警醒？立法机构能否让企业戴上“制度化的镣铐跳舞”？万千食品企业能否借前车之鉴，做有良心的“企业公民”？希望我们不用再耗上100年的时间去推动中国食品安全的革命！
