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中国零售银行业的发展与能力转型

2013-02-28

      

中国零售银行业在过去的十年中经历了飞速的发展。从 2000 年到2010 年,零售存款和贷款规模分别增长了4.5 倍和17 倍。零售客户人均持有产品数从起初的仅略高于1 个增加到4 个,并且仍在提高。全国各银行的零售业务团队保守估计已经超过20 万人,而十年前这样的岗位还寥寥无几。十年间,零售银行的产品体系、人才团队、销售渠道和基础设施在数量和质量上都发生了质的飞跃。

零售银行应该向何处走?我们认为有三个方面值得关注:

首先,零售银行的发展要有观念上的突破。要改变零售业务只是属于零售银行部门的旧观念,树立零售业务属于全银行的新观念。举个例子来说,前几天,我碰见一个在国外大银行工作的同事,他在北京做市场,专门“寻找”有100万美金以上的客户,把这些客户的资产放到国外注册的某一个公司,然后制定投资方案,进行多币种和长短期运用,使得资产组合多元化,从而满足这些客户的不同需求。可以说,如何安排和运作这些资产,如何满足客户的需求,是需要银行的其他部门,比如资金部、公司银行部、电脑部、法律部的协调与配合。所以我反复讲,搞好零售银行是全行的智慧,是全行的管理水平,是全行的人才,是银行在全球的资源的体现。

然后就是我反复强调的,零售银行是超级市场的“货架管理"。所以作这样的比喻,是因为从银行的实践中得到启发。在过去,银行“货架”上摆的产品都是,或者说基本上是由零售银行部门生产的,比如零存整取、代收代付、转账结算等业务。随着客户需求的细分和多样化,零售银行管理的“货架”上的产品有的是零售部门生产的,有的是银行其他部门生产的,有的是几个部门生产的合成产品,有的甚至是从外面采购来的产品,比如说银行代卖的保单、基金等,而零售银行就是这个“货架”的管家,它责无旁贷地承担起了管理这个商品货架的职责。

接着就是人才的培养和储备问题。零售银行需要什么样的人才?零售银行需要的是一批通晓金融、投资、财务、法律、计算机等知识的复合型人才,是银行各个部门都需要的人才。现在特别是需要一批优秀的金融理财师。目前,我国的零售银行业中的理财业还处在“缺医少药”的局面,而且“缺医”更甚于“少药”,如何尽快培养出合格的金融理财师就成为商业银行乃至社会大众关注的焦点。

据预测,中国零售银行业总收入将在未来十年大幅增长,成为世界第二大零售银行市场。

然而,中国是一个多样化的市场。零售银行各细分客群、产品线和地域的增长率在过去和将来都呈现高度不均衡的态势 。我们的研究表明:由高净值和富裕客户群引领,财富管理产品、非按揭消费金融产品和小微企业贷款三大引擎推动,中国零售银行业将迎来又一个辉煌的十年。预 计到 2020 年,行业总收入将达到 1.5 万亿人民币,约为 2011 年的近两倍,跃居仅次于美国的零售银行市场。

2020 年中国的零售银行业将真正步入成熟期,在这一过程中,市场的惊人发展带给每一个业者的机遇和挑战都是巨大的。在市场日趋成熟和外部环境不断变化的过程中,银行将不得不更加关注其零售业务本身的盈利能力,以及从思考“在何处竞争”转移到思考“如何差异化竞争”。

中国零售银行客户群逐渐成熟,服务要求更高,但忠诚度却更低。中国客户很难将“经常使用”的银行转换为真正的“主办银行”。他们对主办银行的满意度也不高,仅有 55% 的客户愿意再选择目前的主办银行。

建立主办银行关系对银行来说至关重要,研究表明,中国零售银行客户群将平均约 70% 的资产存入其主办银行,而如何有效的交叉销售和提供一流的客户体验就是建立主办银行关系的关键。

中国零售银行必须建立八大核心转型能力。只有做好基于数据的客户管理,利用定价杠杆提升业务价值,建立新风控模式,同时提升运营效率节约成本,建立创新能力,优化组织和人才体系,并有效的管理资本,才能成为零售银行业的下一代赢家。