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央企在管理提升中主动对标,打造世界一流企业

2013-05-28

      

2012年《财富》世界500强排行榜公布,中国上榜公司数量达到79家,首次超过日本,成为除美国以外上榜公司数量最多的国家。其中不少是中央企业,央企“做大”已经是事实,但是自去年下半年以来,受市场需求增速放缓,能源和原材料价格波动等因素影响,多数行业的央企不同程度地出现了成本上升、资金紧张、风险增大、效益下滑的现象。国务院国有资产委员会也在2012年初适时发起了“中央企业管理提升活动”,旨在向管理要效益、要质量,保持中央企业生产经营平稳运行。

自3月23日国务院国资委提出用2年左右时间在中央企业开展以“强基固本、控制风险,转型升级、保值增值,做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动以来,目前第一阶段活动已经结束。

据了解,管理提升活动第一阶段为全面启动、自我诊断阶段。能源央企全面开展自查自纠、对标诊断工作,通过召开专题会议、组织调研访谈、对标先进企业等形式,深入查找管理短板和瓶颈问题,找准专项提升工作切入点。其中,中国石油化工集团公司以“比学赶帮超”为重要抓手,全面加强对标管理,着重与国际上“三超、三大”的石油公司开展对标,找准差距。中国海洋石油总公司提出“问题要切实找准,原因要分析透彻”的自我诊断工作总体要求,通过调研分析、对标学习、专家会诊、合理化建议等方式,全面查找管理中的突出问题和薄弱环节。国家电网公司结合自身实际工作特点,全力诊断影响企业发展的管理短板和瓶颈问题,找准专项提升切入点和着力点。南方电网公司以对标国际、接轨先进为导向,全面启动管理诊断、自查自纠工作。

中国能建为确保管理提升活动扎实有效开展,制定了实施方案,提出通过自主优化、引进吸收、创新发展、持续加强企业管理,积极推进管理创新,努力抓好市场开发、国际经营、内部改革、科技与人才、精细管理、建章立制和维护企业稳定等重点工作。

随着第一阶段管理提升活动基本结束,中央企业将根据管理提升活动的指导思想、主要目标、重点任务开展第二、三阶段活动,其中第二阶段为专项提升、协同推进阶段,第三阶段为持续改进、总结评价阶段。此次系列活动对于中央企业更好应对国际国内错综复杂经济形势、加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”的目标,推动中央企业进一步提升市场竞争力,进一步提高发展质量和效益具有重要意义。

中央企业开展管理提升活动的指导思想是:高举中国特色社会主义伟大旗帜,紧紧围绕“十二五”改革发展“一五三”总体思路,坚持以科学发展为主题,以加快转变经济发展方式为主线,以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点,通过自主优化、引进吸收、创新发展,持续加强企业管理,积极推进管理创新,促进中央企业持续、稳定、健康发展。

主要目标是:力争用两年时间,通过全面开展管理提升活动,加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变,全面提升企业管理水平。达到基础管理明显加强;管理现代化水平明显提升;管理创新机制明显完善;综合绩效明显改善。重点任务是:找准管理短板和瓶颈问题,实现重点突破;强化向管理要效益理念,切实加强基础管理;统筹推进专项提升,全面落实整改措施;总结固化成果,构建长效机制。

中国企业如果想真正做成世界一流企业,成就基业常青才是根本。这就要求企业不光要有足够的规模体量,还要不断创造不俗的业绩,以及实现发展的长期持续性。而面对外界经济环境的压力,提升运营效率,改善管理架构,优化企业资源和劳动力的配置,对企业来讲都是至关重要的。

中国企业要实现“做强做优,世界一流”,需要从全面、系统对标入手,以推动企业管理的提升。中国企业在与世界先进企业对标找差距和出路的过程中,往往存在三个误区:”管中窥豹”、”浅尝辄止”和 “逐末忘本”。

所谓“管中窥豹”,指企业的对标在“广度” 上不够全面,仅仅关注某一方面或某几方面的指标,没有全面地把综合衡量企业业绩的重要方面都纳入考虑。 所谓“浅尝辄止”,指的是企业的对标“精细度”不够,往往停留在较高层面的指标上,看到差距便急于照搬“最佳实践”以消除不满意的结果,没能进一步分解对标并深入寻找造成差距的深层次原因。 所谓“逐末忘本”,指的是企业的对标“深度”不足,只关注结果性的、硬性的业绩指标,而忽略了过程性的、软性的(如企业的组织和文化方面)改善。

通过对世界各地500多个企业和组织的超过70万名员工进行研究的结果显示,组织健康程度排名前1/4的企业与排名后1/4的企业相比,实现超出业界平均水平业绩的概率约为后者的两倍。因此我们强调“业绩”与“健康”并重,同时强调层层深入,看到指标间的联系,找出问题的根本原因。

衡量企业业绩,主要涉及六个主要维度——价值创造力、市场领导力、全球影响力、资源运筹力、产品创新力和环境持续力。而组织健康组织指标则由由九大元素构成,分别是领导力、方向、文化和氛围、职责、协调与控制、能力、激励、外部导向以及创新与学习。

企业可以运用针对这几项关键指标设计的在线调查以及对标数据库,找准薄弱环节和差距,有针对性地借鉴某些具体管理领域和环节的先进经验,不断完善保持企业健康的长效机制。

对标仅仅是迈出了第一步,接下来是解决如何使对标落地的问题,即确保对标真正起到提升企业管理、推动企业发展和转型的作用。从对标到管理提升的路径由五个环环相扣的步骤组成:

一、设定愿景和目标。通过对标世界一流企业,为自身设定具有挑战性又特别振奋人心的涵盖业绩和健康的愿景和目标。

二、制定变革主题。通过对标世界一流企业的战略设定,结合自身实际,将目标细化为具体的战略主题并提出相应的举措。

三、搭建管控模式。通过对标世界一流企业的管控模式,结合自身实际,设计和建立实现远景和目标、执行企业战略所需要的管控模式、组织架构及管理流程。

四、设计转型机制。通过对标世界一流企业的转型经验,结合自身实际,设计科学的转型机制。

五、拟定工作计划。通过对标世界一流企业在执行和操作方面的具体实践, 为转型设定周密、具体的行动计划。