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上海卓代企业管理咨询有限公司

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国际化工巨头发展历程对中国化工大企业的启示(3)

2016-08-28

      

卓代咨询发表于《化工管理》八月刊

3.4拜耳(德)

(1)发展历程

拜耳公司是世界最为知名的世界500强企业之一。公司的总部位于德国的勒沃库森,在六大洲的200个地点建有750家生产厂;拥有120,000名员工及350家分支机构,几乎遍布世界各国。高分子、医药保健、化工以及农业是公司的四大支柱产业。公司的产品种类超过10,000种。

1863年,拜耳公司创建于德国的勒沃库森,主要研制和生产苯胺合成染料,在此后的150多年中,拜耳经历了早期的发展和两次世界大战,业务不断转型,从染料到专注于化学药物的研制。作为一家发明型企业,在过去的150多年里,拜耳公司不断运用自身的发明成果帮助人们提高生活质量。这不仅是拜耳的优良传统,同时也是它一贯秉承的未来承诺和使命:科技创造美好生活。总体来看,可把拜耳公司的发展历程分为五个阶段。

资料来源:卓代化工研究中心

(2)战略解析

回顾拜耳的成长之路,从专业生产染料迈向多元化,进入制药和作物科学领域,随后又调整业务,并没有在此基础上进一步多元化进入其他领域,而是确立主营方向,在医药保健、作物科学和材料科学这几个领域并购,从多元化向专业化回归,在目前的几个领域内打造核心竞争力。

第一,业务领域从染料到多元化再到专注于化学药物的研制,并向纯粹的生命科学转变。

作为一家从事合成染料制造的企业,拜耳公司较早开始了化学药物的研发,始终走在科研和生产的前列。19世纪研发的消炎药--非那西汀,以及治疗类风湿病的良药--阿司匹林,奠定了拜耳公司作为化学药物主要生产商的地位。

历经两次世界大战的洗礼,拜耳公司最后还是回过头来集中精力扩大其系列药品的研制和生产,力图用科学技术来提高人类的生活品质。在整个上世纪五、六十年代,拜耳公司重建了化学品和药品的经营设施,同时试图通过与英美企业的合作,进入石化和聚合物产品生产领域,但成效有限。因此,上世纪七十年代后,拜耳公司主要通过收购方式实施战后确定的重建方略,专注于药品的研发和生产。

上世纪八十年代,拜耳公司在化学药品研发方面又进行了一次转型,即从原来集中于广告密集型的非处方药业务,转变为研究密集型的处方药业务,并试图成为能够制造各种诊断设备的企业。到1994年,拜耳公司已跻身于世界五大非处方药生产商行列,同时开始进军新型生物技术领域,但发展步伐相对缓慢。

经过长期的发展和业务凝练,拜尔公司越来越认识到企业的使命和价值所在。拜尔公司将其文化价值理念浓缩为两句话,一句是LIFE(生命),(Leader、Integrity、Flexibility和Efficiency四个英文单词的缩写),代表着领导和榜样、正直和诚实、灵活而富有弹性,以及效率;另一句是“科技为更好的生活服务”,关注人类的医疗健康、维持人类生存的农业科技,以及未来可持续发展的环境保护。

目前,拜耳公司是一家在医药保健、作物科学和高科技材料领域拥有核心竞争力的全球性企业,其产品种类超过1万种,拜耳的发展史体现了人类对更高生活质量的不断追求。

医药保健方面集中力量发展品牌处方药、OTC药品,通过合作研发、并购等方式获取疗效好、利润高的品牌专利药品,剥离无关的诊断业务(尽管诊断业务利润很高)以及低利润的业务。作物科学业务通过自主研发和并购获得前沿技术。拜耳材料科技独立上市之后,拜耳的业务更集中(医药和作物科学),开始转变为纯粹的生命科学公司。

第二,持续加大研发投入,以客户为中心,推动基于新产品、新方法、新方案的科技发明创新。

拜尔公司有着重视科学研究的优良传统,拜尔公司的科研预算无论是绝对额还是增速都一直保持很高的水平。2013年拜耳研发费用预算为31.89亿欧元,2014年达35.7亿欧元,2015年拜耳在研发上投入达42.81亿欧元,全球研发人员总数达到14,700人。单单新型血液稀释剂利伐沙班就花费了22亿欧元。巨额的研发投入为拜耳带来了丰厚的回报,2014年,拜耳息税前利润达55.06亿欧元,比2013年的49.34亿欧元增长11.6%,2015年更是达到了62.50亿欧元,增长15.8%。持续的研发投入,使得拜耳成为世界上最大的化学知识及化工技术的集汇点之一,在很多领域技术上处于领先地位。

拜尔在全球的战略调整中,工作重点是发展生命科学,长期以来,拜尔集团在医药保健品领域投入了巨额发展经费,拜耳医药保健研发经费约占总预算的70%,作物科学占30%。2015年,拜耳医药保健子集团的销售额同比上涨19.9%,达228.74亿欧元。其中,处方药业务销售额同比增长9.9%,达137.45亿欧元。

除了大力推动新产品发明以外,拜耳还基于人类、动物和植物研究的共性,为医药保健提供新型治疗方案,研究提高作物产量的新方法,构建贯穿整条价值链的定制创新型作物解决方案。以客户为中心,沿着整条价值链提高客户满意度,引领世界生命科学潮流。

第三,通过持续的并购实现业务规模的增长和结构的优化升级。

拜耳通过并购使得营业规模快速提高。拜耳2005年销售额为273.83亿欧元,到2015年营业收入达到创记录的463.24亿欧元,如此庞大的营收规模下要靠自身的力量增长是很难的,因此拜耳在十年间连续进行大手笔的收购来保持营业收入大幅增长。

拜耳通过并购不断获得新品种、进入新领域、拓展新业务。正是通过不断的并购使拜耳从单一的染料业务转型成“制药+作物科学+材料科技”多元化业务,通过并购不仅使拜耳获得了品种、渠道和市场,同时使自己的业务领域不断拓展。

拜耳的并购减少了同质竞争消耗,提高了细分行业地位。拜耳很多的并购是通过强强联合,减少竞争带来的不必要消耗,建立了行业领导者的地位,更高的行业地位更有助于实施并购,二者互相促进,形成“越并购越容易并购”的局面。

收购罗氏的消费者健康业务,拜耳成为全球三大非处方药企业之一;

收购加拿大Polysar橡胶公司,成为全球橡胶行业最大的原料供应商;

收购安万特作物科学成为全球作物保护的领导者;收购杜邦作物保护的多国土地管理业务,凭借收购成为作物管理行业的领导者;

拜耳医药收购先灵制药,成为德国最大制药企业,也成为全球第七大制药企业;

通过收购滇虹药业和东盛制药,在中国成为OTC领域的老大。

……

企业通过并购扩大业务规模,进入新领域,其利润增多,资产增加,盈利能力增强,推动股价上涨,从而公司市值增长,市值增长后公司能够通过股票对价支付的方式去进行更多的并购,业务规模进一步扩大,推动股价上涨…反复循环。明确的战略定位体现在资本市场给予更好的估值。良好的业绩支撑拜耳的股价一路走高,过去五年拜耳股价涨了5倍,给予投资者很好的回报。拜耳也通过这种“产融互动”的方式从一个小公司成长为全球巨头。

(3)产品与经营

第一,从最近几年拜耳的经营状况来看,2013年后,因收购美国默克公司保健消费品业务以及中国的滇虹药业,资产规模大幅度增长,2015年,资产规模近740亿美元。随着拜耳计划剥离材料科学业务、计划收购孟山都,拜耳的资产规模还会有一定的增减。

从营业收入看,拜耳近五年的营业收入均实现了稳定增长,这与其他化工巨头表现出的营业收入受周期性因素影响而显著不同。

第二,从拜耳的经营效益来看,无论是利润额和利润率,在近五年总体平稳上升,尤其是2012年以来,两个指标每年都创历史新高,这表明拜耳的战略转型取得了显著的成功。为拜耳更好地利用资本市场并购扩张,进一步推动业务转型发展创造了良好的条件。

第三,从拜耳的产品门类及营收占比来看,目前其主要产品大类分为医药保健、作物科学和材料科学三大业务板块。三大门类产品营收占比如下图所示。随着拜耳计划剥离材料科学业务、计划收购孟山都,未来拜耳的产品结构和业务门类将会有较大的调整。

拜耳2015年产品业务结构

(4)经验与启示

一百多年来,拜耳公司走出了一条以研发为驱动力的创新路径,并不断推动公司业务转向高附加值领域。通过创新和变革缔造了拜耳的成功。正是由于拜耳的创新能力和根据市场变化不断调整的能力,才使得拜耳在其所有业务领域占据领先地位。

启示一:明晰的业务定位。

公司将业务重心更多地转向其核心业务,不断剥离与战略核心不适应的业务,医药保健和作物保护业务(涉及生命科学)则进行了系统性扩张。

启示二:持续的系统性创新。

拜耳的创新是系统性的,首先是战略创新,使得拜耳源于化工而又有超越化工;其次是产品创新,不断发明新产品、新方法、新方案;在研发体系上,以客户需求为指导,在重点领域推行贯穿价值链的系统创新。

启示三:产融良性互动。

拜耳在利用资本市场推动产业发展与转型升级方面具有卓越的能力。一方面通过并购后的学习效应和真正融合,提升了拜耳的赢利能力和企业价值;另一方面,企业价值的提升又为拜耳利用资本市场,实现新的并购提供了更强大的基础。

3.5三菱(日)

(1)发展历程

三菱化学控股集团是由三菱化学公司、三菱制药公司、三菱树脂公司、三菱丽阳公司、生命科学公司、太阳日酸公司以及6家核心子公司的下属企业组成。三菱化学控股集团成立于2005年10月3日,是日本最大的化学品生产商。2014年,公司销售收入305.69亿美元,净利润5.07亿美元,总资产360.25亿美元,拥有员工6.82万人,在美国《财富》杂志2014年公布的世界500强中排名第334位,在《化工工程新闻》杂志公布的2014年全球化工公司50强中排名第10位。三菱化学工业的发展,可按照控股集团成立为标志,分为前后两个阶段。

控股集团成立前的发展

三菱化学集团的前身是三菱集团与1934年由三菱矿业和旭硝子公司合资创办的日本焦油工业公司。1936年根据以煤为基础发展综合化工的设想,改名为日本化成工业公司。其后,新兴人绢公司和旭硝子公司相继完全并入,于1944年改名三菱化成工业公司。三菱化成工业公司,是三菱集团化学工业的核心企业。

战后,由于禁止垄断,财阀被解体。1950年重设日本化成工业公司,同时又分设了新光人造丝(现三菱人造丝)公司和旭硝子公司。1952年解除禁令后,恢复三菱化成公司名称。1994年10月1日,三菱化成公司和三菱油化有限公司合并成立三菱化学公司,成为日本最大的化学公司。2005年10月3日,三菱化学与三菱制药公司(现田边三菱制药)通过股权转让,共同成立了控股公司三菱化学控股集团。

控股集团成立后的发展


(2)战略解析

经历2008年金融危机和2010年日本大地震双重打击的三菱化学集团,生产经营面临严峻挑战。为了全力阻击业绩颓势,公司2008年启动了转型发展战略,致力于由材料供应商向产品服务商转型,产品结构向高附加值方向转移,创新经营模式,经营业绩逐渐好转。

第一,由材料供应商向产品服务商转型,产品结构向高附加值方向转移。

三菱化学认识到,日本化石能源极其匮乏,严重依赖进口,公司以石脑油为原料的基础化学品毛利越来越低,业务结构急需调整;日本社会老龄化问题愈发突出,制造商和材料商间协同作业模式应用愈加广泛,客户希望获得更加舒适和便利的消费体验和服务。以远程医疗服务为代表的系统化和个性化的业务成为市场热点,缺乏创新和服务意识的产品将逐步被市场淘汰。因此,公司在2008年启动了APTSIS10中长期发展战略。

公司致力于由材料供应商向产品服务商转型,产品结构向高附加值方向转移。中短期内,公司将增长型和重组型业务作为调整重点,通过扩大产能、兼并资产等措施发展增长型业务,通过淘汰产能、剥离资产等方式重组落后业务。

第二,继续优化资产组合,发展潜力业务,淘汰落后业务。

在近几年的转型中,公司推进差异化战略,着力发展附加值高、生命周期长的高端业务;重组基础化学品业务,将盈利水平不高、不具有发展潜力的基础化学品业务作为重组重点,通过关停装置、联合生产、退出合资生产企业等方式,降低和淘汰落后产能;生产向资源国和市场国转移,降低原料成本的同时把握市场机会。从三菱化学转型调整的结果来看,近三年高附加值业务利润基本呈增加趋势,而基础化学品业务几乎没有利润贡献。

第三,确立材料供应商向提供解决方案转型,创新经营模式。

三菱化学明确将“由传统材料供应商向产品制造服务商转型”作为战略转型方向,通过不断创新经营模式,整合现有业务,参与下游客户产品研发,实现向产品服务领域和材料解决方案领域的转变。以三菱化学的健康护理业务转型为例,2014年以来,三菱化学致力于将制药为主的健康护理业务向为客户提供个性化客户解决方案的医疗服务模式转型。通过整合公司已有的目标领域相关业务,纳入大数据分析、互联网等新技术,创新经营模式,比如创建以患者为中心的远程医疗模式、为客户提供从营养方案到健身计划等一整套完全个性化的解决方案等。

在经营模式创新方面,三菱化学作为日本材料制造商的领导者,积极整合业务间的专业优势,推行OSB(开放和分享业务)产品开发和销售理念,成立专业化销售公司,参与客户产品设计。一方面提供契合产品特点的材料,另一方面提供技术支持、材料个性化设计等服务。全程参与客户产品设计,为客户提供定制化、系统化、全方位的“产品解决方案”。

(3)产品与经营

三菱化学集团围绕三大领域、五个板块形成其业务版图。其中,3个领域分别是工业材料领域(包括化学品板块、聚合物板块)、健康护理领域(健康护理板块)、功能产品领域(包括电子材料板块、特制材料板块)。

第一,从最近几年三菱化学的经营状况来看,资产规模总体呈增长趋势。2012年后随着Qualicaps、太阳日酸并入等一系列并购整合,三菱化学的资产规模不断上升,2015年达到360亿美元。从营业收入来看,三菱化学近几年总体稳定、略有下滑,这是日本近期经济发展相对低迷、老龄化问题、本土原料劣势等因素综合作用的结果。

第二,从三菱化学的经营效益来看,在2011-2015五年间,三菱化学的的赢利能力呈现出先下降,在2013年达到谷底,之后又出现回升的特点。这一方面反映了三菱化学受上述日本经济社会发展不利因素的影响,也突出地反映了三菱化学转型发展的战略已经取得了成效,纯利润和利润率两个指标都已经开始止跌回升。

第三,从三菱化学2015年的产品门类及营收占比来看,化学品、电子材料、特质材料三大产品门类仍占到三菱化学营业收入的四分之三以上。健康护理业务已经成长为三菱化学的第四大业务,服务收入占比相对高于其他欧美化工巨头,这是三菱化学的显著特点。随着三菱化学“由材料供应商向产品服务商转型”战略的推进,预计未来服务收入占比将会进一步提升。

三菱化学2015年业务构成与营业占比

(4)经验启示

启示一:通过前瞻性的战略转型应对经营风险。

三菱化学受创后的增长奇迹,灵活、高效的经营管理和对未来市场的瞻顾,值得中国化工企业。面对经营环境的重大变化,三菱化学通过前瞻性的战略转型提前布局,不但应对了经营风险,而且提升了赢利能力。这些经验对于中国石油化工企业抵御经济和市场动荡风险、更好地转型发展、参与国际化竞争都大有裨益。

启示二:产品结构升级,向高附加值领域转移。

推进差异化战略,着力发展附加值高、生命周期长的高端业务;对盈利水平不高的业务重组剥离、关停并转,实现业务结构和产品结构的优化升级;同时,将业务向资源国和市场国转移,降低成本并把握市场机会,提升赢利能力。

启示三:经营模式创新,从提供产品转向提供解决方案。

三菱化学在经营模式上向产品服务领域和材料解决方案领域的转变,通过整合公司已有的目标领域相关业务,充分利用大数据分析、互联网等新技术,创新经营模式,为用户提供个性化服务,致力于改善用户体验,走出了一条制造业服务化的新路。